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„INP ist keine Eintagsfliege!“

Ein Resümee der Firmengründer nach 30 Jahren Firmengeschichte - Ein Interview von Daniela Dreier

Wenn man sich mit den drei Firmengründern unterhält, merkt man sehr schnell, dass unterschiedliche Charakterköpfe aufeinandertreffen, die nicht immer einer Meinung sind und waren. Genau diese Diskussionen, die sich daraus ergeben, die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber und seinen Ideen hat Früchte getragen, Nicklas &Partner – heute INP – geprägt und geformt. Trotz aller Verschiedenheit war ihnen allen eines besonders wichtig, dass die Chemie stimmt! Diesen familiären und freundschaftlichen Grundgedanken findet man heute noch in der Firma – in der Philosophie, den Werten, Zielen und Richtlinien, obwohl die Zahl der Mitarbeiter seit 1989 deutlich gestiegen ist. Doch der Reihe nach.

Die Intension zur Gründung einer Firma war bei Katharina Jester-Sartingen eine andere als bei Norbert Nicklas und Klaus Jungknecht. Bei ihr, als junge Witwe mit einem acht Monate alten Baby, ging es zum einen um die nackte Existenz. Auf der anderen Seite hatte sie die Vision, Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Sie hatte schon bevor Norbert Nicklas und Klaus Jungknecht ins Spiel kamen ein Planungsbüro eröffnet. Zu Hause in ihrer Wohnung plante sie die ersten Projekte in ACAD auf einem alten 286er, der so gute Dienste leistete, dass er später zum Maskottchen der Firma wurde. Unterstützung hatte sie dabei von drei Studenten und technischen Zeichnern, die die Schaltpläne in Tusche umsetzten.

Herr Nicklas und Herr Jungknecht lernten sich auf einer Baustelle im Iran kennen. Dort merkten sie, wie schwierig es sein kann im Ausland zu arbeiten und dass für die Ingenieure vor Ort oft Unterstützung fehlt. So kamen sie auf den Gedanken, dass man das alles besser machen kann. „Von Norbert erfuhr ich, dass die beiden, unabhängig von mir, über eine Firmengründung nachgedacht hatten. So entstand schließlich aus dem Planungsbüro die Nicklas & Partner GmbH“, erzählt Frau Jester-Sartingen. Wichtig für die Gründung war dabei vor allem die passende Chemie, das Vertrauen untereinander. Frau Jester-Sartingen und Herr Nicklas kannten sich bereits seit 1985 von der Baustelle Mülheim-Kärlich, Herr Jungknecht und Frau Jester-Sartingen mussten sich dagegen erst noch beäugen. „Die Grundlage für Nicklas & Partner war wirklich die Freundschaft zwischen Norbert und mir“, beginnt Frau Jester-Sartingen. „Kann man doch so sagen, oder Norbert?“ Sie schaut ihn an und beide lachen. „Klaus hatte dann vor dem Treffen schon einen Bonus bei mir, weil Norbert ihm vertraut hat“, erklärt sie. Es kam zu einem ersten – in internen Kreisen auch als legendär beschriebenen – Treffen in Neustadt-Hambach. Die Sympathie stimmte und somit wurde die GmbH geboren.

Neben der menschlichen Komponente, die bei den dreien von Anfang an stimmte, ergänzten sich auch die fachlichen Kompetenzen. „Natürlich haben wir bei der ganzen Sache auch an die technische Komplettierung gedacht“, berichtet Herr Nicklas.
„Kathrin hat wie Klaus Energietechnik studiert, sich dann aber auf Regelungstechnik spezialisiert und ich kam aus der Messtechnik.“ „Das stimmt“, fügt Herr Jungknecht an, „wobei ich mich später immer mehr um den Vertrieb gekümmert habe.“ Eine perfekte Ergänzung.

Nachdem sich Nicklas & Partner peu à peu vergrößerte, kam nach zehn Jahren die Schweiz als erste Niederlassung dazu. „Das war ein Riesenschritt damals! Einer der größten der Firmengeschichte.“ Die Augen von Frau Jester-Sartingen beginnen voll Tatendrang zu leuchten, wenn sie an diese Zeit zurückdenkt. „Das Ganze hat sich aus einem meiner Projekte entwickelt und wurde unser erstes Festpreisprojekt, das wir mit der ABB in der Schweiz umgesetzt haben.“ Eine Vorlage für die Kalkulation der Angebote gab es noch nicht. Was hat Frau Jester-Sartingen also gemacht?
„Wir haben rückwärts gerechnet. Wir haben alte Zeit-und-Aufwand-Projekte analysiert, die Zeit ermittelt, die wir für das angefragte Projekt brauchen würden und damit quasi unsere eigene Basis entwickelt, mit der wir die Preise für zukünftige Projekte kalkulieren konnten.“

Die Schweiz war für Nicklas & Partner die erste Station im Ausland. Über zwei Jahre hat sich Frau Jester-Sartingen vertrieblich um die Schweiz gekümmert und war mindestens einmal pro Woche vor Ort. Auch technisch war man mit Michael Kopp als Projektleiter im Nachbarland gut aufgestellt. Dennoch wurde das auf Dauer zu einer zeitlichen Belastung. Vor allem für den Vertrieb brauchte man jemanden, der mit der Schweiz und den dortigen Gepflogenheiten vertraut war. Also begaben sich die drei auf die Suche und wurden fündig. „Wir haben jemanden gefunden, der ähnlich zu meiner Position den Vertrieb übernehmen und aufbauen konnte“, erzählt Herr Jungknecht. „Das war Thomas Kramer. So wurde letztendlich aus einem Projektbüro eine Niederlassung.“ Diese Idee kommt einem sehr bekannt vor. Denn nahe am Kunden zu sein, die Kunden ins Ausland zu begleiten, ist noch heute eine der grundlegenden Arbeitsweisen von INP.

Darauf angesprochen antwortet Frau Jester-Sartingen: „Ja das stimmt. Das war schon früh unser Konzept: Wir gehen mit dem Kunden ins Ausland! Dabei war es erst einmal egal, ob wir über ein Projektbüro oder eine Niederlassung gesprochen haben. So haben wir das nicht nur mit der Schweiz gemacht, sondern im Prinzip auch in den USA und in Südafrika. In den USA hatten wir am Anfang die ganzen Gasturbinenprojekte, für die wir die Arbeitserlaubnis brauchten. Also haben wir auch dort letztendlich eine Niederlassung gegründet.“

Blickt man von dem kleinen Büro, das in einer Speyrer Wohnung wie ein kleines Zuhause seinen ersten Sitz hatte, auf das heutige Unternehmen mit Niederlassungen in mehr als zehn Ländern, erkennt man gut, dass es hierfür einen langen Atem braucht.

Diese Erfolgsgeschichte hätte nicht geschrieben werden können, wenn es nicht eine tragende Idee gegeben hätte. Zu diesem Erfolg gehört ein Konzept, eine Strategie. Vor allem die wachsende Anzahl an Mitarbeitern vergrößert sehr schnell die Verantwortung. Damit muss man erst einmal umgehen lernen, auch Frau Jester-Sartingen, Herr Nicklas und Herr Jungknecht. Für die drei war das aber nicht wirklich ein Problem, eher eine Herausforderung wie Herr Nicklas beschreibt.  „Eigentlich gab es von Anfang an eine Idee, die musste man aber erst einmal greifen, verbalisieren. Wir waren ja auch noch alle ziemlich grün hinter den Ohren.“, gibt Norbert Nicklas zu. „Deshalb saßen wir oft zusammen, haben uns besprochen und diskutiert.“ „Ziemlich schnell hatten wir dann auch unser Drei-Säulen-Modell entwickelt.“, erinnert sich Frau Jester-Sartingen.

„Das war ein Bild für die Firma. Die Säulen waren die Planungsabteilung, die Personalgestellung, die dritte der Schaltschrankbau, darüber kam das Dach und symbolisierte so Nicklas & Partner.“ Dieses Modell bildete die Basis für Entscheidungen. Doch nicht jeder ist damit einverstanden, dieses Modell als Ursprung der INPschen Strategie zu sehen. Herr Jungknecht ist da nämlich eher skeptisch: „Das war vielleicht ein Einstieg in die Strategie. Denn wenn du heute jemandem unser altes Konzept vorstellen würdest, der würde sich krumm und schief lachen.“ Ob man es Modell nennen mag oder schon eine erste Strategie ist reine Definitionssache.
Das Drei-Säulen-Modell war in jedem Fall eine Errungenschaft aus dem Jahre 1993, als die Vorstellungen von Frau Jester-Sartingen und Herrn Nicklas und Jungknecht nicht mehr ganz übereinstimmten und man am Ende merkte, dass das eine nicht ohne das andere funktionierte. In dieser Zeit schossen die Zeitarbeitsbüros wie Unkraut aus dem Boden. Herr Nicklas und Herr Jungknecht wollten auf diesen Zug aufspringen und in den Leasingbereich in größerem Maße einsteigen. Ihre Rechnung war einfach: „Man darf nicht vergessen, dass wir am Anfang nur drei, gut gemeint vielleicht fünf Angestellte hatten“, erklärt Herr Nicklas. „Mit dem Leasingpersonal konnten wir uns verzehnfachen und kamen auf 50-60 Leute. So konnten wir mehr Projekte bewältigen. Außerdem wollten Klaus und ich zwei Standbeine haben. Unsere Idee dabei war, dass es, falls es mit der Planungsabteilung nicht klappt, wir auf die Personalgestellung ausweichen können. Wir haben schnell gemerkt, dass es ohne die Planungsabteilung jedoch nicht funktioniert hätte. Anstatt uns nur auf eine Sache zu konzentrieren, haben wir uns also breiter aufgestellt, und so kam es zum Drei-Säulenmodell.“ Frau Jester-Sartingen stimmt zu: „Man muss das so sehen, dass ich alleine die Personalgestellung wahrscheinlich nicht angefangen hätte. Ihr wiederum hättet wahrscheinlich keine Planungsabteilung gehabt. Unsere Vorstellungen waren also wirklich die Grundlage der Strategie von Nicklas & Partner und damit auch von INP wie es heute ist.“ Es wurde der Konsens gesucht und die Ideen von Frau Jester-Sartingen und Herrn Nicklas und Herrn Jungknecht kombiniert. „Im Nachhinein muss man sagen, dass das eine dem anderen immer geholfen hat“, ergänzt Herr Nicklas.

Das Drei-Säulenmodell markierte jedoch erst den Anfang, wurde eher intuitiv erstellt. Was den Gründern von Nicklas & Partner fehlte, war eine Methode. So besuchte Frau Jester-Sartingen einen Kurs zur „Balanced Scorecard“. Ein Modell, dass die einzelnen Punkte miteinander in Beziehung setzt und mit dem man bestimmen kann, ob Zeit und Aufwand mit dem Ertrag übereinstimmen. „Diese Balanced Scorecard war für mich eigentlich erst der richtige Einstieg in die Strategie“, begeistert sich Herr Jungknecht heute noch. „Das war nun eine Methode, mit der man Strategie planbar machen konnte.“

„Für uns war dies die erste Methode, Mitarbeiter in die Firmenstrategie miteinzubinden“, erklärt Frau Jester-Sartingen. „Vorher haben wir die Strategie unter uns dreien diskutiert, ab diesem Zeitpunkt haben wir die Mitarbeiter ins Boot geholt.“ Wie wichtig es ist, zu wissen, wohin man das Firmenschiff lenken möchte und einen Plan für das große Ganze zu entwerfen, war allen klar. Zu diesem Zweck gab es schon 1998/99 das erste, von einem Referenten geleitete, Strategiemeeting in Landau. „Das war gar nicht so einfach“, erinnert sich Frau Jester-Sartingen. „Wir waren 20 Mitarbeiter und hatten damals ein Riesenproblem Räumlichkeiten für so viele Menschen zu finden.“ Sie lacht, als sie an diese Situation denkt. „Klar hätten wir das Meeting auch in einem kleineren Rahmen abhalten können, aber uns war es wichtig, dass jeder Mitarbeiter versteht, was wir wollen und wir wollten umgekehrt hören, was unsere Mitarbeiter denken, welche Ideen und Vorstellungen sie haben.“ Diese Konsens-Politik war nicht immer einfach, trotzdem gehört sie auch heute noch zu den grundlegenden Elementen im Führungsstil von INP. „Wenn man mit fünf Menschen an einem Tisch sitzt und jeder eine andere Meinung hat, ist es schwierig, Einigkeit zu erreichen, noch schwieriger mit 20“, konkretisiert Herr Jungknecht. „Trotzdem muss man sich aufeinander zubewegen und Federn lassen, wenn man vorankommen möchte. Das ist ein demokratisches Grundprinzip. Letztendlich sind wir aber immer sehr gut damit gefahren, denn durch den Dialog miteinander, wurde eine Entscheidung am Ende auch immer von allen getragen.“

Bei einem dieser ersten Strategiemeetings war auch schon Georg Jester, heutiger Geschäftsführer von INP Deutschland, dabei. „Durch sein wirtschaftswissenschaftliches Studium war Georg vertrauter mit Modellen von  Unternehmensstrategien, mit Begriffen wie „Raising Stars“ oder „Cash Cows“, weiß Herr Jungknecht. „Er hat unser Strategiegefüge von damals aufgenommen und zu dem jetzigen, professionellen Strategiesystem ausgebaut.“ Heute noch findet jährlich ein großes Strategiemeeting statt, in dem die Firmenwerte geprüft und von Fall zu Fall angepasst werden. Trotz dieses flexiblen, wandelbaren Ansatzes kann man erkennen, dass das strategische Konzept von damals mit dem von heute in fundamentalen Werten übereinstimmt und die Basis für firmenrelevante Entscheidungen bildet. Die Elemente, die man damals wie heute in der Firmenpolitik findet, fasst Frau Jester-Sartingen so zusammen: „Wir sind breit aufgestellt, verlassen uns nicht nur auf eine Kompetenz. Außerdem wollen wir als zuverlässiger, kompetenter und vertrauensvoller Partner gesehen werden, wir folgen unseren Kunden ins Ausland und kümmern uns um alle Belange.“ Daneben war es für die drei immer essentiell, Verantwortung zu übernehmen und langfristig zu planen. Auch darum haben sie so viel in strategische Themen investiert. „Wir wollten uns nicht einfach die Taschen vollstopfen“, erklärt Herr Nicklas, „sondern wollten zeigen, dass wir lange existieren und unseren Mitarbeitern eine Zukunft bieten. Das haben wir ja jetzt auch schon seit immerhin 30 Jahren geschafft“, resümiert Herr Nicklas stolz. „INP ist keine Eintagsfliege!“

In einer Krise im Jahr 2000 half die Strategie über eine schwere Zeit hinweg. Die Aufträge blieben aus, es wurde immer schwieriger die Firma über Wasser zu halten. Die Planungsabteilung stand kurz vor der Schließung. Man fühlt direkt, wie sehr diese Zeit an den Nerven der Firmengründer zehrte. „Wir haben keine Projekte aus der Kraftwerksbranche bekommen. Keine, null!“ Frau Jester-Sartingen wird emotional, wenn sie darüber spricht. „Doch wir wollten unsere guten Leute nicht einfach so gehen lassen, also haben wir uns entschieden, das DANA-Projekt anzunehmen.“ Das DANA-Projekt kam aus der Automobilbranche, dabei ging es um Automatisierungstechnik.  Eine Sparte, die für das Technikerteam von INP komplett fachfremd war. Neues Wissen musste her, das Know-how in PCS7 oder Robotechnik musste aufgebaut werden. Außerdem musste Geld aufgebracht werden. Die drei Gründer bürgten mit ihren Eigenheimen für die Sicherheit, damit es mit der Firma weitergehen konnte.
„Damals bin ich nachts um 23 Uhr raus zum Joggen, um mich abzureagieren. Denn wenn das schief gegangen wäre, dann hätte keiner von uns noch irgendetwas gehabt“, die Miene von Frau Jester-Sartingen verdüstert sich. Auch die Mitarbeiter haben einen großen Beitrag geleistet. Sie haben wie die Firmengründer auf den Ausgleich ihrer Überstunden und auf ihr Weihnachtsgeld verzichtet. „Wir alle sind in dieser schwierigen Zeit zusammengerutscht und haben uns gegenseitig gestärkt“, jetzt leuchten die Augen von Frau Jester-Sartingen. Sie und auch die beiden Herren wissen, was sie der Mannschaft von damals zu verdanken haben. „Ohne die Kooperation unserer Mitarbeiter, weiß ich nicht, ob wir heute so hier stehen würden oder ob es uns überhaupt noch gäbe“, ergänzt Herr Jungknecht.

Obwohl von den dreien im Jahr 2019 nur noch Norbert Nicklas im Tagesgeschäft tätig ist, lässt auch die anderen beiden das Schicksal der eigenen Firma nicht ganz los. Zusammen mit den beiden neuen Gesellschaftern Georg Jester und Knut Mertens übernehmen alle drei Gründer nach wie vor Verantwortung für die Entwicklung von INP.

Was wünschen sie sich denn für die Zukunft von INP, der Firma und der Mitarbeiter? Frau Jester-Sartingen fällt gleich etwas ein:
„Man sollte eine offene Kommunikation pflegen, hierarchieübergreifend. Es ist so wichtig mit den Kollegen und Mitarbeitern zu sprechen und zuzuhören, was sie zu sagen haben. Nur so entsteht das Gefühl bei jedem einzelnen dazuzugehören und sich persönlich einbringen zu können. Natürlich ist das heute in einem großen Unternehmen ein wenig schwieriger als früher.“ Auch Herr Jungknecht sieht im Vertrauen der Mitarbeiter eine tragende Komponente: „Die Firma wandelt sich, die Menschen und mit ihnen die Gesellschaft. Das verlangt zu jedem Zeitpunkt eine gewisse Offenheit, Zugewandtheit und Flexibilität. Genau deshalb ist es so wichtig, dass das Vertrauen in den Arbeitgeber bleibt und das Zugehörigkeitsgefühl für die Firma existiert.“

„Unser Motto in diesem Jahr bringt es auf den Punkt“, stimmt Herr Nicklas zu. „Mehr als 500 Menschen machen INP. Sie sind die Basis für unsere Arbeit.“

„Genau“, ergänzt Frau Jester-Sartingen zum Abschluss, „es gibt bei uns so viele interessante Menschen, Mitarbeiter, Köpfe, da kann man viel daraus machen. Jeder einzelne soll sich weiterhin gerne einbringen und so dabei helfen, eine innovative und moderne Firma zu gestalten.“

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Alix Hertel Leiterin Marketing & Kommunikation

Alix Hertel

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